مَن الأكفّاء مِن المُدراء؟ مَن يتدرّج في السّلم الوظيفي مِن الأسفل إلى الأعلى؟ أو مَن يصل للأعلى (مباشرةً)، مخْتَصِراً المرور في بعض المستويات الإداريّة الدّنيا، أو مِن مسارٍ مهنيٍّ مختلفٍ؟يصل إلى قمّة الهرم الإداري.
- مرشّح من داخل المنشأة أو خارجها (لكفاءته).
- أو مرشّح لثقة مِن مَن أوكل إليه الإختيار.
- أو مرشّح (لتبعيّة، أو شلاليّة).
وإن تنوّعت مسارات وصولهم والمعرفة و الجدارات الّتي يحملونها، أو مساراتهم المهنيّة الّتي تدرّجوا بها.
يقوم مَن يحظى بهذه الوظيفة بمهام ومسؤوليّات تتفاوت فيما إن كانت لوحدة تنظيميّة داخل منشأة، أو في أعلى سلطة في هذه المنشأة، كما أنّ إدارة الآخرين وإدارة جهودهم في وحدات تنظيمية مختلفة، تتطلّب مهارات وجدارات شخصيّة ومهنيّة تنظيميّة و تنسيقيه عالية.
كنْتُ شاهداً على كثيرٍ مِن حالات سابقه، رأيتُ فيها كثيراً مِن الممارسات (النّاجحة، أو المكلّفة، أو الفاشلة).
ونذكرُ مثالاً على ذلك:
إستشاري من إحدى الشّركات المعروفة المنتمية لما يُسَمَّى: بــ(الأربعة الكبار)، قد ذكرَ أنّ حاكم إحدى الدّول الخليجيّة -رحمه الله- استدعاهم لحلّ مشكلة ضعف أداء إحدى المنظّمات (شبه الحكوميّة)، كانت الحالة أنّ: إحدى منظّمات (شبه الحكوميّة) تعاني من ضعفٍ في الأداء، ونظراً لكفاءة وأداء وسمعة أحد الأكاديميين ممّن يحمل مؤهّل عالي تمّ ترشيحه مِن قِبَل الحاكم لانتشال هذه الجهة (شبه الحكوميّة)، وبرغم ذلك لم يحقّق النّتائج الّتي كانت مرجوة منه، لذا تمّ استدعاء الشّركة الإستشاريّة لمعرفة أسباب استمرار ضعف الأداء، وتمّت التّوصية من قِبَل الإدارة العُليا الحاكمة باللّطف مع الأكاديمي كونه من الكفاءات المعروفة في مجال عملها والمشهود لها عند مناقشته. يذكر الإستشاري أنّه عند لقاءِه في أوّل جلسة معه ذكر لهم أنّه لم يجد مَن يفهمه في هذه المنظّمة، حينذاك عرفنا أين المشكلة.
ولعلّنا نقرن هذه الحالة مع ما ذكره (ستيفن كوفي) في كتابه: العادات السّبعة، [العادة الخامسة]، قائلاً:
“understand to be understood””اسْعَ لأنْ تفهم النّاسَ، ثمّ أنْ يفهموك”
فهُناك وجهة نظرٍ في مستوى التّفاؤل بكفاءة الاختيار لأعلى الهرم التّنظيمي، وجهة نظرٍ أخرى ترى: التّدرج في المسار المهني من الأسفل حتّى الأعلى، حتّى يكون للموظّف موطئ قِدم في المستويات الإداريّة الدّنيا، وليكن أكثر حظّاً في استطاعته إدارة ما أُنِيطَ به، كما يُعَزَّز ذلك له ما يلي:
- إتّساع المعرفة بالعمليّات الإنتاجيّة والإداريّة.
- القدرة على الإشراف.
- القدرة على اتّخاذ القرار، وإدراك الآثار والنتائج بناءاً على خبرات متراكمة.
- القدرة على التّنسيق.
- تحمّل الضّغوط.
- القدرة على التّواصل بكفاءة، والإنصات للآخرين.
- تكاليف أقل للتغير.
ووجهة نظرٍ تساند مَن يصل للقمّة مِن الأعلى لــ:(مؤهّلٍ علميٍّ عالٍ، أو خبرةٍ إستشاريّةٍ، أو خبرةٍ أكاديميّةٍ، أو ثقةٍ) ممّن وُكِّلَ له الاختيار، وأنّ هذا مدعاة لسرعة التّغيير وعدم الإلتفات للإرث المتراكم.
كما يعزّز هذا الرّأي الأسباب التّالية:
- الفصل النّسبي، أو التّام (ظاهرة إحضار الفريق) بين الماضي، والمستقبل في ثقافة المنشأة.
- القدرة على إتّخاذ قرارات التّغيير من دون الإلتفات لأراء مثبطي التّغيير.
- تكوين فِرَق عمل من كفاءات موجودة أو جديدة.
- جلب تجارب وممارسات خارجيّة.
- لا يوجد تأثير من الدّاخل.
وعلى ما يبدو أنّ بكلا الحالتين هنالك إيجابيّات وسلبيّات في كلِّ مسار، وتُقْبَل كلّ الاحتمالات في حالتي النّجاح أو الفشل، وإعادة التّجربة في حالة الفشل، وتتفاوت مدّة اتّضاح معالم نجاح هذا المدير أو ذاك مع الوقت، آخذين بعين الإعتبار قدرته على إحداث التّغيير بشكلٍ إيجابيٍّ وإدارة الآخرين، لتحقيق الأهداف المرجوّة من المنشأة، كذلك مؤثّرات الثّقافة والقناعات السّائدة لدى الإدارة الوسطى وقدرتها في إيصال التّوازن المطلوب، وتنفيذ التّوجيهات، وتحمّل المسؤوليّة.
ويبقى التّساؤل موجوداً وشاهداً على حالة النّجاح أو الفشل.
***
هذا ما أحببت أن أطرحه في هذا اللقاء
تحياتي،،،
المستشار عبد الرحمن بن عبد العزيز النشمي